¿Como implementar cambios en las Pymes?

¿Cómo implementar cambios en las Pymes que puedan sostenerse a través del tiempo en la organización?

¿Cuál es la diferencia entre un cambio sistémico y uno episódico?

¿En qué casos conviene uno u otro?

El cambio esporádico es un evento específico, un episodio disruptivo en la organización hasta que ésta vuelva a la estabilidad.

Los sistemas de cambio dinámicos poseen dos características principales.

  • Primero tienden a rechazar todo cambio que no está unido a otros componentes clave del sistema.
  • Segundo, el cambio debe ser introducido de una manera que se adapte y a la vez demande cambio continuo en la organzación.

Un cambio contundente a menudo tiene que ser sistémico e involucrar a toda la organización.

Algunos consejos para hacer funcionar el cambio:

  • Tener un propósito claro y desafiante: ¿Qué hacemos y por qué lo hacemos? El cambio debe estar ligado a las necesidades del negocio y debe ser percibido como crucial para todos los involucrados.
  • Apoyo: ¿Cómo regulamos y mantenemos el cambio? Las estructuras y los procesos, así como la gerencia media y baja deben reflejar y apoyar el cambio.
  • Comunicaciones claras: ¿Entienden todos lo que esto significa en la práctica? La comunicación se bsaa en las necesidades de la audiencia, existe una discusión abierta entre lo que debe y no debe ser cambiado.
  • Interdependecia: ¿Cómo se integrará el cambio al resto de la organización? Se ha llevado a cabo un análisis de los factores que apoyarán o sabotearán el proyecto, todos los grupos afectados tuvieron su oportunidad para contribuir.
  • Apoyo de la alta gerencia: ¿Realmente desea este cambio la estructura de poder? Ellos comunican abiertamente y a menudo el apoyo al cambio y lo demuestran con hechos.
  • Alcance del cambio: ¿Es para todos? El cambio aplica a todos los que puedan contribuir, todas las partes de la organización o forman parte activa o lo apoyan.
  • Conocimiento de la implementación: ¿Sabemos cómo lo haremos? Las personas tienen al menos una comprensión general del plan de transición. La respuesta a los problemas que puedan surgir es consistente con los principios

Gestión del cambio

Carlos López
Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de nuevas tecnologías son sólo tres de los muchos factores que han motivado el cambio en las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la innovación permanente y son ahora una constante empresarial.

La vida de las corporaciones es un mar de cambios donde algunas veces hay grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Día a día las empresas se enfrentan a nuevos retos, ya sea una organización consolidada o una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño.

En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente contra la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener el talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.

La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma. Por ello, las compañías no sólo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia. Richard Pascale [1] recomienda hacer énfasis en plantear preguntas más que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de renovación continuos y exitosos, Pascale sugiere que las compañías deben convertirse en “motores de indagación” si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.

Entre un 50 y un 75 por ciento de los programas de cambio organizacional, implementados por las grandes empresas, fracasan. [2]

A cualquier sitio que mire el director de una empresa lo que encontrará es cambio. Si orienta su mirada a cualquier sector industrial podrá darse cuenta de que las firmas exitosas son las que no sólo pudieron adaptarse a él, sino las que han desarrollado sus habilidades para anticiparlo y producirlo. En pocas palabras: la innovación está por todos lados y la firma que no se renueve difícilmente será capaz de sobrevivir.

Esta mirada del entorno puede generar temor, es lógico, pero más allá del temor, los directivos tienen que generar dentro de sus empresas la capacidad de producir el cambio y éste generalmente significa la introducción de nuevos procedimientos, gente o formas de trabajar que afectan directamente a quienes rodean a la organización: accionistas, empleados, proveedores, clientes… Así, el directivo tiene dos opciones, amedrentarse ante los cambios y quedarse quieto o enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y moverse aún más rápido. La primera opción puede resultar viable si la empresa está en una economía cerrada, tiene recursos abundantes y su mercado se encuentra aislado geográficamente. La segunda opción es la más acertada y la única válida en la actualidad, porque ya sabemos que los factores mencionados en la primera opción hoy no se presentan.

La clave de la gestión exitosa del cambio está en comprender qué puede pasar con cada uno de los actores que están involucrados con la empresa, ¿qué pasará con los clientes?, ¿cómo se comportarán los proveedores?, ¿estarán los empleados dispuestos al cambio o se resistirán?, ¿cómo se moverán mis competidores?, ¿estarán los accionistas dispuestos a mantener su inversión?, ¿cómo se podrá anticipar y manejar cada una de estas reacciones? Por ello, es importante la recomendación de Pascale, formularse preguntas resulta más efectivo que buscar respuestas.

El cambio es un hecho más de la vida empresarial

Richard Pascale

La gestión del cambio implica cambiar, más allá de la nueva gente o los nuevos procesos se debe “instalar” un cambio en la mentalidad de la organización y de sus directivos. El cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas de participación de los empleados, desde la base hasta la silla del gerente debe existir la posibilidad de la retroalimentación y no sólo de boca para afuera sino que debe ser una realidad aplicable. Drucker, en “Management Challenges for the 21st Century” presenta un caso exitoso de gestión del cambio en Motorola, donde se redujeron las unidades defectuosas de 750 por millón a sólo 22 por millón a través de la participación de los empleados.

Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación de la gente, a fin de cuentas es ella la que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se presenta.

El gerente de cambio debe ser líder, tener una visión amplia, comunicación fluida y, más que nada, capacidad para inspirar a su gente, porque debe comprender que aunque es el gerente no tiene consigo todas las soluciones y es la gente que lo rodea la que puede hacer el cambio. En la mayoría de los casos, cuando se inician procesos de cambio, el personal no es

consultado, ni siquiera es informado de lo que se busca con él y cuáles fueron las motivaciones para emprenderlo, si esto es así ¿por qué sorprenderse cuando se presenta la resistencia? ¿No sería más fácil si se informa de manera adecuada y suficiente por qué, cuándo, cómo y se invita a la gente a formular sus apreciaciones al respecto? Así no sólo se puede disminuir la resistencia en cierto grado sino que se motiva a la participación. Sin resistencia se corre el peligro de que un mal programa sea implementado y genere grandes pérdidas, la resistencia genera críticas y es posible que a través de ellas se encuentren correcciones a aspectos que tenían inconsistencias, así que no hay que tenerle miedo, más bien hay que verla como una aliada del cambio.

El cambio es una capacidad que las empresas deben desarrollar si quieren seguir siendo competitivas, es más que una necesidad en un momento de tiempo puntual. Por último hay que decir que el cambio en sí no es inherentemente bueno, sólo a través de la evaluación de sus consecuencias, después de determinado lapso de tiempo, se puede decir si fue bueno o no, pero hay una cosa cierta y es que quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es necesario, la innovación es un requerimiento básico para competir y trátese de crear grandes olas o pequeñas olas, lo fundamental es no anclarse en un punto y ver cómo los demás botes pasan por el lado hasta perderse en el horizonte.

1. Richard Tanner Pascale, “Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead” Touchstone Books, 1991.

2. Dianne Waddell y Amrik S. Sohal, “Resistance: a constructive tool for change management” En: Management Decision, Vol. 36, No. 8.